Ne boje se planine

— o mladima koji odbijaju liderstvo, i zašto je to najtačnija povratna informacija koju je liderska kultura ikada dobila

— Čestitam. Od aprila je tim tvoj.

Šef se zavaljuje i čeka radost. Preko puta njega sedi jedan od najboljih u firmi, trideset jedna godina, već tri godine svaki projekat iznosi na sopstvenim leđima.

— Hvala. Ne prihvatam.

Tišina. Šef se naginje napred.

— Ne razumeš. Ovo je napredovanje. Više para, veća reč. To je u tebi, svi to vide.

— Razumem. Baš zato ne prihvatam, jer tri godine izbliza gledam šta to radi s tobom.

Ako si Ispod površine tek sad prvi put otvorio: prošli tekst se odigravao na vrhu — govorio je o retkom vazduhu, o nedeljivoj težini odluke, o delirijumu i o saputniku na užetu. Ovaj tekst silazi do podnožja planine — do onih koji stoje u baznom logoru, gledaju naviše i sve češće govore: hvala, ne. Lako tumačenje je nadohvat ruke: razmažena generacija, ne podnosi opterećenje, svima su na pameti samo ravnoteža i četvorodnevna radna nedelja. To tumačenje sad ostavljamo po strani, jer podaci govore nešto drugo. Nešto mnogo zanimljivije.

LJUDI IZ BAZNOG LOGORA

Pojava već ima i ime: conscious unbossing — svesno odricanje od šefovske uloge. Mladi stručnjaci, izvrsni u svom poslu, kojima se nudi lestvica, sve češće biraju stručnjački put: tamo odgovaraju samo za sopstveni rad, ne za tuđe probleme.

A sad dolazi podatak koji razmontira priču o lenjosti.

Deloitteovo istraživanje iz 2026 — 44 zemlje, više od dvadeset dve hiljade ispitanika — pokazalo je da bi dve trećine generacije Y i tri četvrtine generacije Z na duži rok prihvatile poziciju u vrhovnom menadžmentu. Ambicija, dakle, nije izumrla. Isto istraživanje pokazuje da skoro polovina njih bira stabilan, održiv profesionalni put umesto brzog napredovanja, i da ih od liderske uloge ne odbija sam posao, nego ono što se oko nje nataložilo: stres, sagorevanje, preteška odgovornost, proždiranje života.

Pročitaj to dvoje zajedno, jer zajedno nešto kazuju. Ova generacija ne odbacuje vođenje. Odbacuje jednu određenu prečku. Onu srednju prečku s koje se najviše može pasti, a najmanje kormilariti.

Ne kažu „ne" planini. Nego usponu koji su videli.

ŠTA SU VIDELI IZ PODNOŽJA

Jer šta je ova generacija videla, otkako zna za sebe?

Gledala je svog šefa kako u deset uveče piše mejlove, i u isto vreme ga slušala kako govori da je ravnoteža važna. Videla je lidere kako se penju bez užeta: bez tačke javljanja, bez saputnika na užetu, bez ogledala — i videla šta je od njih postalo tamo gore, u retkom vazduhu. Videla je delirijum izbliza, samo ga nije tako zvala, nego ovako: „šef već živi na drugoj planeti".

I videla je i onaj drugi model, o kome je bilo reči pre dva teksta: lidera kod koga zasluga za odluku ostaje gore, a posledica kreće naniže kroz organizaciju, dok se ne zaustavi kod nekoga koga baš za to i drže.

A sad spoji: kod koga se zaustavlja posledica poslata naniže? Na srednjoj prečki. Kod onog čoveka koji odgovornost već ima, a moć još nema. Koji naviše jemči, naniže polaže račune, a njegovo radno vreme se u međuvremenu melje između očekivanja dva sloja.

Mladi su tu stolicu izbliza gledali do kraja — mnogi na sopstvenim roditeljima. I kad im sad guraju istu tu stolicu, učtivo kažu: hvala, gledao sam film.

Ne boje se planine. Nego onoga kako su nas videli da se penjemo.

FIZIKA SENDVIČA

I sad dolazi deo zbog kojeg ovaj tekst nije mišljenje, nego dijagnoza. Jer nauka već godinama meri šta to ubija u liderskoj ulozi — i odgovor nije onaj koji nudi opšte mesto.

Prvi podatak. Harvardski istraživači proučavali su prave lidere — vojne oficire, državne službenike — i otkrili da su nivo kortizola i anksioznost kod lidera bili niži nego kod onih koji nisu lideri. I što je neko sedeo na višoj poziciji, to niži. Objašnjavajući činilac: osećaj kontrole. Onome ko sme da odlučuje na sopstvenom terenu, nervni sistem štiti sama uloga.[^1]

Dakle, liderstvo samo po sebi nije otrov. Naprotiv.

Drugi podatak. U jednom eksperimentu ljude su nasumično raspoređivali na pozicije visokog ili niskog statusa, u stabilnoj ili nestabilnoj hijerarhiji, a onda ih izlagali stresu. U stabilnoj hijerarhiji visok status je štitio: manji odgovor na stres, bolji učinak. U nestabilnoj hijerarhiji isti taj visok status povećao je odgovor na stres — a učinku nije ni pomogao.[^2]

Dakle, nije rang ono što je važno. Nego struktura u kojoj taj rang nosiš.

Treći podatak. Evropski istraživači su, proučavajući mentalno zdravlje srednjih menadžera, pošli od teze da je poseban rizik njihove pozicije autoritet bez moći — odgovoran si, ali strateška odluka nije tvoja. Otkrili su: mentalni rizik se javlja tamo gde se uloženi napor i ono što za njega dobijaš — priznanje, sigurnost, pravo glasa — ne susreću, a te makaze se baš kod srednjih menadžera otvaraju najšire.[^3]

A sad spoji sve troje u jednu jedinu rečenicu:

Ne ubija odgovornost. Odgovornost ubija ako uz nju ne ide kontrola.

I baš to je ta stolica koju nudimo mladima: odgovornost i gore i dole — kontrola nigde. A oni nisu kukavice. Samo su pročitali cenu na etiketi.

PREDSTAVA

A ima i sloj dublji od stolice. Jer ova generacija ne odbija samo lošu stolicu — nego i komad u kome ta stolica stoji.

Jer uloga srednjeg menadžera danas na mnogo mesta nije vođenje, nego uloga u predstavi: naniže odglumiti da je odluka odozgo dobra, naviše odglumiti da je stvarnost odozdo lepša. Zovu te kao statistu u komad čiji je naslov: sve je u redu. A mladi na taj komad imaju osetljiviji instrument nego bilo koja ranija generacija.

Ni ovo nije mišljenje — i ovo se meri. Istraživači organizacioni bulšit (bullshit) definišu kao izjave koje se iznose bez ikakvog obzira prema istini. I ključna razlika: to nije laž. Lažov poznaje istinu i svesno je iskrivljuje. Onoga ko baljezga istina naprosto ne zanima.[^4] Od tada je razvijena i validovana skala za merenje te pojave, i od tri faktora iz kojih se organizacioni bulšit sastoji, jedan glasi, poimence: šef.[^5]

Ova generacija nije alergična na autoritet. Nego na autoritet bez pokrića. Tačno oseća razliku između lidera koji jemči za svoju reč — i pozera kod koga postoji uloga, samo što u njoj nema lidera. Delirijum iz prošlog teksta, gledan odavde, odozdo, izgleda ovako: pozer je onaj koji je i u sopstveni tekst već poverovao.

A statistu za takav komad sve je teže naći. To nije nepoštovanje. To je osećaj za kvalitet.

CENA KOJU SU PLATILI KAO DECA

I onda najdublji sloj, o kome se najmanje govori.

Ova generacija nije iz predavanja naučila koliko košta lestvica. Kao deca su sedeli u toj ceni.

Oni su ti koji odsustvo roditelja što se penje uz lestvicu ne poznaju kao statistiku, nego telom. Iz propuštenih večera. Iz pogleda koji usred razgovora skrene na telefon. Iz onog „važi, za vikend" koje nikad nije postalo vikend. Proživeli su to, prepatili i povredili se u tome — dok je spolja sve izgledalo kao da roditelj to radi zbog njih.

I sad, kad im guraju istu tu lestvicu, oni ne postavljaju pitanje karijere, nego pitanje odanosti: hoću li svom detetu dati ono što sam ja dobio? Njihov odgovor: ne. Prisutnost u sopstvenom životu kod njih nije velnes-moda, nego načelo — jer tačno znaju kako je odrastati kao dete čoveka kome to nije bilo.

To svet zove razmaženošću. A zapravo je ovo prva generacija koja lanac ne želi da prosledi dalje, nego da ga preseče.

NAJTAČNIJI INSTRUMENT

Gledano odavde, conscious unbossing nije generacijski hir. Instrument je. Prva generacija koja naglas izgovara ono što srednji menadžeri decenijama nose u telu — mlevenje u stisci, koje je dosad svako plaćao pojedinačno, u tišini, želucem i kičmom.

Stari refleks na to je da ih treba ubediti. Motivaciona kampanja, liderski trening, propoved tipa „liderstvo je predivan poziv". Samo što onoga ko kaže ne loše sagrađenoj stolici ne treba ubeđivati. Taj je u pravu.

Njihovo „ne" nije problem. Njihovo „ne" je nalaz.

ŠTA BI IH NAVELO DA KAŽU DA

Dobra vest — i tu zaista ima obilja, ne utehe — jeste da je nalaz izlečiv. Ne treba popravljati mlade. Treba iznova sagraditi stolicu. Ima tri noseća stuba:

Kontrola uz odgovornost. Ako se kod nekoga zaustavlja posledica, neka kod njega bude i odluka o tom terenu. Razdvojiti to dvoje nije štednja, nego onaj konstrukcijski kvar koji istraživanja mere. Ko jemči, taj neka i kormilari.

Uloga navigatora, ne otimanje kormila. Vođenje nije da svakoga držiš za ruku u svakoj krivini. Držiš pravac, čuvaš okvir, i puštaš da rade oni koji umeju. Mladi ne beže od odgovornosti — nego od mikromenadžovane odgovornosti, gde je sve tvoje, samo prostor za manevar nije.

I uže. Tačka javljanja, saputnik na užetu, ogledalo — sve ono o čemu je govorio prošli tekst. Usamljeni trenuci vođenja nisu greške u planiranju, nego priroda uloge; ali penjanje bez užeta jeste. Ko podiže mladog lidera, neka mu prvo da uže, a ne propoved.

I jedna rečenica za one koji sad vode i jadikuju da nema podmlatka: ti si prizor koji se iz baznog logora pruža naviše. Ne ubeđuje ih oglas za posao. Nego to kako te vide da silaziš s planine — čitav ili kao olupina.

Jer planina nije opustela. Bazni logor je pun. Tamo stoje opremljeni, pametni, oštrooki ljudi i gledaju naviše.

Nisu otišli. Čekaju. Uspon na koji se vredi prijaviti.

U sledećem tekstu biće reči o onima koji ne stoje u baznom logoru, nego su već zaglavili na padini: o tihim preživelima. Quiet quitting, bare minimum Monday — svet to zove lenjošću. Pokazaću zašto je to zapravo program za nuždu, i koja je razlika između preživljavanja i života.

BELEŠKE

[^1]: Sherman, G. D., Lee, J. J., Cuddy, A. J. C., Renshon, J., Oveis, C., Gross, J. J., & Lerner, J. S. (2012). Leadership is associated with lower levels of stress. Proceedings of the National Academy of Sciences, 109(44), 17903–17907. https://doi.org/10.1073/pnas.1207042109

[^2]: Knight, E. L., & Mehta, P. H. (2017). Hierarchy stability moderates the effect of status on stress and performance in humans. Proceedings of the National Academy of Sciences, 114(1), 78–83. https://doi.org/10.1073/pnas.1609811114

[^3]: Vos, M., De Moortel, D., & Vanroelen, C. (2022). Effort-reward imbalance and the mental health of middle managers in Europe. European Journal of Public Health, 32(Suppl. 3). https://doi.org/10.1093/eurpub/ckac131.275

[^4]: McCarthy, I. P., Hannah, D., Pitt, L. F., & McCarthy, J. M. (2020). Confronting indifference toward truth: Dealing with workplace bullshit. Business Horizons, 63(3), 253–263. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2020.01.001

[^5]: Ferreira, C., Hannah, D., McCarthy, I., Pitt, L., & Lord Ferguson, S. (2022). This Place Is Full of It: Towards an Organizational Bullshit Perception Scale. Psychological Reports, 125(1), 448–463. https://doi.org/10.1177/0033294120978162