Liderstvo
Ispod površine— O lideru čiji najskuplji resurs nije budžet ni vreme, nego nervni sistem njegovog tima — i o onome što ni najveći svetski lideri ni ne primete
Jedan lider sedi u svojoj sobi i misli na jedno ime. Na najboljeg u timu.
Na onog koji je dve godine vukao sve. Koji je išao napred, kome si mogao da poveriš nemoguće. I koji je poslednjih meseci… postao tiši. Sporiji. Donosi minimum, ništa više.
U liderovoj glavi rađa se uobičajena rečenica: „Možda bi ga trebalo zameniti."
Zastanimo kod te rečenice. Jer to je rečenica iz usta igrača pokera koji u ruci drži poker aseva — a umesto da čuva svoje karte, pustio je da se izgužvaju, pohabaju, uprljaju u žaru igre. A sada gleda u izgužvane karte i premišlja se da ih radije baci.
As nije postao slabija karta. Samo su pustili da se izgužva u ruci.
Ovo je Ispod površine. Kroz tri teksta obilazili smo planinu. U prvom je reč bila o alatu kojim čovek ili pojačava sebe ili prikriva svoj nedostatak. U drugom o vrhu: o liderskoj samoći, o retkom vazduhu, o delirijumu. U trećem o baznom logoru: o mladima koji gledaju planinu i kažu ne lošem penjanju.
Ovaj tekst govori o gazdi sistema. O onom lideru koji se ne penje na planinu — nego sam gradi planinu po kojoj se drugi penju. I o njegovom najvećem izazovu, o kom se najmanje govori: kako da ne sagori najskuplji resurs sopstvenog tima.
A to nije budžet. Nije vreme. Nije tehnologija.
Nervni sistem njegovih ljudi.
Počnimo od toga šta se dešava s tim čovekom koji je „postao tiši". Jer odgovor nije ono što kaže svakodnevni jezik — a ovo sada ne govori kouč, nego neuronauka.
Godine 1967. mladi istraživač Martin Seligman skovao je pojam naučene bespomoćnosti. Teorija je glasila: živo biće nauči da se, šta god da radi, ništa ipak neće promeniti — i zato odustane. Decenijama je to bila udžbenička istina.
Onda su, posle pedeset godina neuronauke, Seligman i njegov koautor Stiven Majer (Steven Maier) učinili nešto izuzetno: preokrenuli su sopstvenu teoriju.
Revizija iz 2016. kaže da su pogrešili u jednoj presudnoj tački. Gašenje, pasivnost nije naučena reakcija. To je podrazumevani, ugrađeni odgovor sisarskog mozga na trajan stres koji ne može da kontroliše. Ne učimo da odustanemo — odustajanje je polazno stanje. Ono što učimo jeste suprotno: kontrola. U mozgu postoji područje, ventromedijalni prefrontalni korteks, koje — ako oseti da imamo uticaja na situaciju — isključuje gašenje.[^1]
Pročitaj još jednom, jer ovo sve postavlja s glave na noge. Čovek koji je „postao tiši" nije postao lenj. Nije naučio da bude lenj. Njegov nervni sistem pokreće svoj najstariji refleks preživljavanja: u sredini gde njegov postupak nema opipljivu posledicu, jedini odgovor biologije jeste da se prebaci na tinjajući plamen: da tinja umesto da gori.
A sada se vratimo na karte, jer se karta ne gužva sama od sebe. Neko je gužva. As može da se pohaba na tri načina.
Izgužva se — ako ga stisnu u pogrešnu sredinu. Neprekidan pritisak bez kontrole, odgovornost bez prostora za manevar fizički savija kartu sve dok joj se ivica ne prelomi.
Uprlja se — ako ga ponize. Omalovažavajuća primedba, ukor pred drugima, ono „šta ti umišljaš o sebi" svaki put ostavi mrlju koja više ne izlazi.
I pohaba se sam od sebe — to je najčudnije, i zato zastanimo ovde na trenutak. Jer u tome postoji paradoks koji je lako preskočiti: karta je u stanju da samu sebe gužva, prlja, haba. Za to joj ne treba neprijatelj, ne treba loš šef. Karta se sama povija ka svakoj ruci, samo da bi udovoljila — misao koja samu sebe omalovažava, ono „nisam dovoljan", grč da se povijem pred svako očekivanje. Iznutra se troši da bi stala u sve.
Odgovornost lidera ovde postaje najteža — i ovde se završava svaki udoban izgovor. Jer još je lako prihvatiti da ne smeš da gužvaš ono što držiš u ruci. Ali da kartu koja ti je poverena moraš da čuvaš čak i od nje same? Da moraš da održavaš i ono što ona čini sama sebi? To malo koji lider promisli do kraja.
A upravo je to suština posla. Lider je odgovoran da spreči sve tri stvari: ne sme da je gužva, ne sme da je prlja — i ne sme da pusti da se karta sama gužva. Jer as koji se povija ka svemu troši se isto kao onaj koga neko drugi prignječi. Štaviše: tiše, i zato opasnije.
A sada dolazi cena, jer ni tinjajući plamen ne gori besplatno.
Jedan od velikana istraživanja stresa, Brus Makjuen (Bruce McEwen), uveo je pojam alostatičkog opterećenja. Suština je da nas ne troše zaista velike, dramatične krize — nego sitna, neprekidna opterećenja svakodnevice, koja stalno drže u pogonu stresne sisteme organizma. To „habanje i trošenje" gomila se, nevidljivo. I dugoročno vodi ka oslabljenom imunitetu, metaboličkim tegobama, pa čak i propadanju nervnih ćelija u mozgu.[^2]
Prevedimo to na jezik lidera. Svaki član tvog tima nosi jedan nevidljiv račun opterećenja. Ti vidiš KPI, rok, predati posao — ali ne vidiš račun koji u međuvremenu otkucava. Loše sagrađen sistem ne ubija glasno. Tiho sagoreva onaj kapacitet iz kog bi nastao dobar rad.
Zato je ovo tako podmuklo. Čovek na putu ka sagorevanju često još neko vreme i postiže rezultate. Spolja izgleda kao mir. A onda odjednom „više nije onaj pravi" — i lider misli da je problem u čoveku. A problem je u sistemu, dok se on upravo sprema da baci asa, jer nije pogledao šta ga je izgužvalo.
Ovde dolazi tačka na kojoj većina lidera skreće na pogrešnu stranu. I ne iz zlobe — iz udobnosti.
Jer su dve jeftine rečenice uvek pri ruci. Jedna: „Ne ide? Pa onda idi, menjam te." Druga: „Dok se ne sabereš, da te nisam video."
Obe rade istu stvar: prebacuju odgovornost na onoga čije je gašenje upravo proizveo sistem. Poznat pokret? U tekstu o liderskoj samoći videli smo mu par: lider kod koga zasluga za odluku ostaje gore, a posledica kreće naniže, dok se ne zaustavi kod nekoga. Ovde je isto, samo suptilnije: grešku sistema raspakujemo kao karakternu manu jednog jedinog čoveka.
Lako je zameniti kartu. Mnogo lakše nego izravnati ono što smo pustili da se izgužva.
Samo što onaj ko stalno menja karte sebi garantuje jedno: nikada neće imati dobru ruku. Jer problem nije u kartama. Nego u ruci koja ih gužva.
Drugi put je teži. I baš zato ga skoro svi zaobilaze.
Drugi put je da lider ne popravlja čoveka, nego daje okvir u kome čovek može da bude u redu sam sa sobom — jer maksimalni učinak niče samo tamo. Isprva to zvuči kao slabost. Zapravo je to najtvrđi i naučno najutemeljeniji liderski posao koji poznajemo.
Najcitiraniji model organizacione psihologije, model zahtevi–resursi posla, meri upravo to. Posao deluje na nas na dva načina. Zahtevi — opterećenje — iscrpljuju nas putem koji ruši zdravlje: to je alostatički račun. Resursi pak — autonomija, istinska povratna informacija, prostor za manevar, pravo glasa — deluju drugim, motivacionim putem: vode ka posvećenosti i učinku. I ono presudno: odgovarajući resursi ublažavaju razorno dejstvo opterećenja. Isti pritisak ne sagoreva ako uz njega ima dovoljno prostora za manevar.[^3]
Prevedimo to nazad na neuronauku. Šta je „resurs" u modelu? Doživljaj da imaš kontrolu. Isto ono što kod Majera traži ventromedijalni korteks. Dakle model zahteva i resursa i istraživanje mozga govore istu stvar na dva jezika: daj čoveku stvaran uticaj na sopstveni teren, i isključićeš u njemu gašenje.
I u ovom modelu postoji detalj koji vredi urezati u kamen: i samo dobro vođenje u njemu se računa kao resurs. Resurs nije pored lidera. Lider jeste sistem koji resurs proizvodi ili sagoreva.
Jedna važna granica, da se ne bismo pogrešno razumeli: davanje okvira nije tutorstvo. Nije to da lider bolje zna i vodi te za ruku kroz svaku krivinu — to je ono trzanje kormila protiv kog čitav ovaj serijal i govori. Okvir je suprotnost tome. Okvir je ono što oslobađa: obeleži stazu, a onda pusti da trči onaj ko ume da trči. Zaštititi nekoga od njega samog ne znači da mu skidaš odluku s leđa. Znači da gradiš sistem u kome se ne samelje pre nego što stigne da da svoje najbolje.
A sada dolazi deo do kog većina velikih svetskih lidera ni u mislima ne stigne.
Jer se većina liderskog razmišljanja zaustavi na „kako mi ljudi ne bi sagoreli". To je odbrambeni nivo: izbegavanje štete. Važno, ali tek polovina celine.
Postoji viši nivo, koji je mapirao jedan mađarski naučnik, Mihalj Čiksentmihalji (Csíkszentmihályi Mihály): flou (flow). Ono stanje kada su sposobnost i izazov u ravnoteži, na terenu gde postupak ima trenutnu, opipljivu posledicu — i čovek postaje jedno s onim što radi.[^4]
Obrati pažnju na uslov floua: opipljiva posledica. Osećaj da imaš kontrolu. Tačno ono što kod Majera isključuje gašenje. Dakle flou i tinjajući plamen dva su kraja iste ose. Gde nema kontrole, tu je gašenje. Gde je ima, tu na mestu gašenja niče flou.
Ovde se sve spaja. Lider koji dobro gradi sistem ne izbegava naprosto sagorevanje. Diže naviše: u stanje u kome je u ljudima stvaralački zanos neprekidan, jer im sistem daje osećaj da imaju kontrolu. A to stanje nije suprotnost profitu. To je izvor maksimalnog profita. Dobro zaštićen nervni sistem koji radi u flouu stvara više, bolje i duže nego onaj koga teraju strahom.
Izbegavanje sagorevanja i maksimalni profit nisu dva odvojena cilja. Isti su cilj, iz istog sistema. Samo što većina lidera prvo gleda kao trošak, a drugo goni — i ne primećuje da su to dvoje jedno isto.
Dugujem jedno priznanje pre nego što zaključim. Sve ovo ne znam spolja.
— Zdravo tu unutra — kažem.
— Znam šta smeraš — kaže Zolika iza proreza. — Hoćeš da napišeš da se karta i sama haba. Otkud znaš, stari orle?
— Otud što sam te gledao. Kako si se povijao ka svakoj ruci. Kako si se unapred izgužvao da bi se uklopio, pre nego što te je iko i dotakao.
— Jer je tako sigurnije. Ako sam sebe gužvam, bar je moja ruka.
— Znam. I ipak: odsad ću da ti javim čim počneš. Neću da te pustim da se pohabaš dok pokušavaš da budeš dobar.
Ne kaže ništa. Ali spušta kartu koju je upravo presavijao.
Zato pišem ovaj tekst, a ne iz teorije. Lider koji unutra nije prepoznao sopstvenog asa što se gužva, ni napolju neće videti koja karta baš sada haba samu sebe u njegovom timu. Prvo na sebi moraš da primetiš taj pokret — povijanje ka svemu, unapred uvučen vrat — jer u drugome vidiš samo ono što si u sebi već upoznao. Liderska pažnja nije tehnika. Počinje time što siđeš pred sopstveni prorez i pogledaš šta baš sada gužvaš na sebi.
Slab igrač gleda u svoje karte i, kad krene loše, menja kartu. Novog čoveka, nov tim, novu postavu — uvek napolju traži šta ne valja.
Majstor ne menja. Čuva svoje karte. Ne gužva ih, ne prlja, i ne pušta da ih pohaba komšijski lakat ili žar igre — a pazi i da karta ne počne sama sebe da haba, da se povija ka svakoj ruci, samo da bi udovoljila. Jer zna: i najbolja karta je neupotrebljiva ako se izgužva — a najveće umeće nije da izvučeš bolju kartu, nego da ono što držiš održiš čitavim.
Poker aseva je u ruci većine lidera. Ljudi u kojima leži maksimum.
Pitanje nikada nije da li je karta dovoljno dobra.
Nego da li ćeš je sačuvati, ili ćeš je pustiti da se izgužva.
Organizacioni luk Ispod površine ovde zatvara pun krug. Alat, vrh, bazni logor i gazda sistema zajedno govore jedno: učinak nikada ne zavisi od nedostatka potencijala. Zavisi od interferencije — i od toga da li je neko spreman da gradi sistem koji ne sagoreva, nego oživljava.
[^1]: Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review, 123(4), 349–367. https://doi.org/10.1037/rev0000033
[^2]: McEwen, B. S. (1998). Stress, adaptation, and disease: Allostasis and allostatic load. Annals of the New York Academy of Sciences, 840, 33–44. https://doi.org/10.1111/j.1749-6632.1998.tb09546.x
[^3]: Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
[^4]: Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row.
Ispod površine
Srpsko izdanje sajta suranyizoltan.hu — izdanje raste list po list.