Dinamika moći
Ispod površine— i baš zato ne stižemo tamo kuda žudimo
Ako si Ispod površine tek sad prvi put otvorio: ovde ne delimo savete. Kopamo dole, gde se stvari zaista prelamaju — daleko ispod nivoa motivacionih plakata. Ponesi kafu. Ovo je priča o nama — o Mađarima — i o jednom refleksu starom pet vekova, koji sedi u svakoj sali za sastanke, a niko ga nije pozvao.
Utorak pre podne, sala za sastanke, projektor. U firmu stiže novi sistem za upravljanje preduzećem. Konsultant je oduševljen, slajdovi su lepi, uprava klima glavom. Pitanja jedva da ima. Otpora nikakvog. Uvođenje teče po planu.
Tri meseca kasnije: polovina podataka nedostaje. Proces troje ljudi „privremeno" zaobilazi. Jedan kolega vodi paralelni Excel, jer „bar je taj pouzdan". Izveštaji se prave, samo što u njih niko ne veruje — ponajmanje oni koji ih pišu.
Niko se nije pobunio. Niko nije rekao ne. Nijednog otvorenog sukoba nije bilo.
A sistem je ipak mrtav.
Uprava tada vadi dva objašnjenja. Prvo: sistem je bio loš. Drugo: ljudi su loši — lenji, otporni, „nedovoljno agilni". Oba objašnjenja su udobna. I oba su pogrešna.
Jer nije sistem bio loš. Ni ljudi.
Desilo se nešto drugo. I to nešto nije staro tri meseca. Staro je pet vekova.
Obrati pažnju šta mađarski jezik radi sa dve reči.
Vođenje. To još prihvatamo — pod uslovima. Ako čoveka smatramo dostojnim toga. Ako osećamo da je iznad nas. Ali merilo je nemilosrdno, kredit poverenja se povlači u svakom trenutku, i teško onom vođi koji se usudi da drži ogledalo: to više ne doživljavamo kao vođenje, nego kao napad.
Upravljanje. U ljudskom odnosu to je kod nas gotovo čisto negativno. Fabrikom se može upravljati. Saobraćajem se može upravljati. Ali mnome? Mnome neka niko ne upravlja. Nama niko da ne komanduje.
A upravljanje izvorno nije o tome. Dati pravac. Orijentisati se. Znati gde je sever. Engleski to čak i razdvaja — leadership, guidance, governance, control — četiri zasebne reči, četiri zasebna odnosa. U mađarskom se sve to slilo u jednu jedinu reč, i na tu reč se nataložilo sve što su nam ikada radili oni koji su stajali iznad nas.
Evo teze, ureži je u kamen: kod nas su struktura i kontrola srasle u jedan jedini pojam.
Zato mađarski rukovodilac poznaje samo dva režima. Ili kontroliše — jer „pa neko mora da upravlja". Ili prepušta ljude sebi samima — jer „ne želim da mikromenadžerišem". Treći put, okvir koji daje pravac, koji drži ali ne steže — kulturno je gotovo nevidljiv. Nemamo reč za njega. A ono što jezički ne postoji, teško je i voditi.
A sada oprezno, jer je ovde lako skliznuti u jarak — na obe strane.
Neću ti prodavati praiskonsko zlatno doba. Nismo bili ni bolji ni plemenitiji od bilo koga. Ali jedno jeste antropološka činjenica, ne romantika: ova kultura je socijalizovana za samostalno odlučivanje. Potiče iz sveta u pokretu, koji je bio sam svoj gospodar, gde se odluka rađala na licu mesta — kod onoga ko je snosio i njene posledice.
Onda je došla promena ustrojstva. Prelazak na sedelački život na vetrometini — kraju kroz koji svako samo prolazi — a potom vekovi trajne zavisnosti. Osmanska vladavina. Habzburško uređenje. Sovjetski blok. Nije „slava" ono što je izgubljeno — to je mit. Izgubljeno je nešto svakodnevnije i teže: suverenost nad sopstvenim odlukama kao svakodnevno iskustvo. To da je nivo iznad tebe — tvoj.
Jer vekovima nije bio naš. Nivo iznad nas bio je tuđ, nepredvidiv, i po pravilu nije radio za nas. Na takvom terenu opstanak nije saradnja. Opstanak je snalaženje. Zaobilaženje. Prividna poslušnost — klimati glavom gore, raditi drugo dole. A vekovi doušničkih sistema dodali su još jedan sloj: ko je providan, taj je ranjiv. Transparentnost kod nas dugo nije bila vrlina. Bila je smrtonosan rizik.
Kako se to prenosi? Ne kroz gene — pustimo mistiku. Mnogo jednostavnije i mnogo tvrdoglavije: preuzimanjem obrazaca. Dete ne nasleđuje udžbenik istorije. Dete vidi kako otac za večerom priča o svom šefu. Kako majka zaćuti kad dođe na red na nekom šalteru. Kako deda odmahne rukom: „ćuti, pa te glava neće boleti". Hiljadu puta, deset hiljada puta, dok ne odraste. Ne uči to. Udiše.
Ištvan Bibo (István Bibó) je to još 1948. opisao svojim jezikom — govorio je o iskrivljenom karakteru i o istoriji koja je zašla u ćorsokak.[^1] Nije imao ni Hofstedeove podatke, ni neuronauku. Mi ih već imamo.
Tvoj mozak ne reaguje na ono što se dešava. Tvoj mozak je mašina za predviđanje: reaguje na ono što na osnovu obrazaca predviđa. Dok tvoja svest shvati da je reč o „novom upravljanju procesom", tvoji dublji sistemi su već odlučili: opasnost.
Zašto baš to predviđanje?
Teorija samoodređenja Desija i Rajana (Deci, Ryan) — jedan od najsnažnije potvrđenih okvira u istraživanju motivacije poslednjih pola veka — kaže da imamo tri osnovne psihičke potrebe: autonomiju, kompetentnost i povezanost.[^2] Nije to luksuz, nije „meki faktor": osnovna je potreba, kao hrana. Gde se zadovolji, čovek cveta. Gde se hronično povređuje, čovek vene — vene mu motivacija, zdravlje, učinak.
A sada stavi te dve slike jednu pored druge. Kultura čija je kolektivna istorija vekovima izgladnjivala baš autonomiju. Sistemski. Kroz generacije. Šta će ta kultura predvideti kad bilo šta stigne s etiketom „upravljanje"?
Povredu autonomije. To da će nam opet oduzeti kormilo.
Na osnovu prošlosti to predviđanje je bilo opravdano. Pet vekova se uglavnom i obistinjavalo. U sadašnjosti je već često pogrešno — samo što mašina za predviđanje ne gleda u kalendar, nego u obrazac.
I tu dolazi najlepši dar istraživanja, rečenica koja je srce ovog teksta. Jer nauka može da razdvoji ono što je naš jezik slepio: struktura nije kontrola. Istraživanje Janga, Riva i Desija (Jang, Reeve, Deci) pokazalo je da jasan okvir, izričito usmeravanje, suštinska povratna informacija — dakle struktura — ne ubija motivaciju, nego je hrani, ako se daje na način koji podržava autonomiju.[^3] To dvoje nije suprotnost. Nije ni dva kraja iste skale. To su dve odvojene dimenzije. Neko može biti visoke strukture i nulte kontrole. Navigator je upravo to.
Onaj ko otima kormilo drži ga u svojim šakama, a svi drugi su tek putnici na sopstvenom brodu.
Navigator zna gde je brod, gde je sever, gde su podvodne stene — a kormilo ostaje kod onoga ko plovi.
Mi smo pet vekova dobijali otimače kormila. Zato danas i na navigatora gledamo kao na otimača kormila. To je cela anatomija alergije na upravljanje, u jednoj rečenici.
Da ti pokažem kako to izgleda uživo. U meni.
Pre nekoliko godina sedeo sam na jednom sastanku. Velika organizacija, ozbiljni ljudi, a tema: kako bi se moj rad uklopio u njihov okvir poslovanja. Izveštavanje. Proces. Kontrolne tačke. Sve same razumne stvari — odraslom glavom sam tačno znao da je to korektno, štaviše, da mene štiti.
Klimao sam glavom. Pitao profesionalno. Hvatao beleške.
A u međuvremenu sam iznutra čuo zvuk kopanja.
— Zdravo tu unutra. Kakva je to buka?
— Kopam.
— Šta kopaš?
— Rov, stari orle. A ti im dotle klimaš glavom.
— Ovo je dijagram toka, Zolika. Strelice i kutije. Ne puca.
— Iznad kutija sedi čovek. Iznad čoveka drugi čovek. I vrlo dobro znaš kuda ovo vodi.
— Reci.
— Tamo da opet neko drugi određuje. Kad, šta, kako. A ti ćeš onda da udovoljavaš, jer si u tome svetski šampion. Klimaš, ispunjavaš, a noću se prevrćeš pitajući se je li bilo dovoljno. I kad izbije nevolja — a nevolja uvek izbije — nju ćeš da odneseš ti.
Zaćutao sam. Jer nisam mogao da mu odbrusim da greši. Onaj deo — „udovoljavaš, jer si u tome svetski šampion" — to je pogodilo. Tu je sedeo dobro poznat stisak: samo da se ne razočaraju. Samo da ne pomisle da nisam dovoljan.
— Slušaj — rekao sam mu. — Neću da te odgovaram od rova. Dosta su nas u životu kopali, imaš pravo da kopaš. Molim te samo jedno: izađi bar toliko da sa mnom pogledaš taj dijagram. Samo da ga pogledaš. Ako u njemu vidiš otimača kormila, javiš mi, i ja ustajem od stola. Tu, pred njima. Obećavam.
Nastala je tišina tu unutra. Ona vrsta tišine kad neko spusti ašov, ali ga još ne pušta.
— A po čemu ću umeti da razlikujem? — pitao je najzad. — Otimača od navigatora?
— Po tome što navigator ne dira kormilo. Kaže gde je sever. Kormilo ostaje u našim rukama.
— Našim — ponovio je. Nije bilo pitanje. Odmeravao je reč, kao neko ko je odavno nije čuo u množini.
Tog dana nije izašao iz rova. Ali ni kopali nismo dalje. A ugovor sam na kraju sklopio tako što sam dve kontrolne tačke ponovo izneo na pregovore — ne iz inata, nego zato što je Zolika oko jedne bio u pravu. Ona jeste otimala kormilo — samo prerušena u navigatora.
A sada zumiraj. Ono što je u meni jedan Zolika, u organizaciji je četrdeset Zolika. Četrdeset ljudi, četrdeset bunkera, četrdeset ašova — a na površini četrdeset odraslih profesionalaca koji klimaju glavom. Ono što u firmi zovemo „otporom" nije greška u sistemu. To je četrdeset telohranitelja sa starim punomoćjem. O telohranitelju sam ti već pisao: ne treba ga slomiti, nego mu dati novo punomoćje. To je i na pojedinačnom nivou sasvim dovoljan posao. Na organizacionom nivou to je sama igra.
A koliko to nije samo moj privatni rov — ni rov onih četrdeset? Da vidimo.
Jer ovo nije izveštaj o raspoloženju. Ovo je merljivo.
Dvojstvo je merljivo. Po Hofstedeovim kulturnim dimenzijama, izbegavanje neizvesnosti u Mađarskoj izrazito je visoko (82), a individualizam takođe (80).[^4] Prevedi: istovremeno žudimo za predvidivim, sigurnim okvirom i mrzimo kad neko posegne iznad nas. To nije paradoks. To je formula alergije na upravljanje: treba nam struktura, ali sve što na nju liči predviđamo kao kontrolu.
Procep je merljiv. I evo podatka koji vredi pročitati dvaput. U Hofstedeovom merenju mađarska vrednost distance moći relativno je niska (46) — to jest, po svom vrednosnom sistemu odbacujemo nejednakost moći. A istočno-srednjeevropski klaster GLOBE istraživanja, kome pripada i Mađarska, u praksi je izmerio izrazito visoku distancu moći.[^5] Ne želimo je — a ipak u njoj živimo. Taj procep svaki zaposleni kod nas nosi u utrobi: željeni i proživljeni odnos prema moći nalaze se na dve različite planete.
Cena je merljiva. Marija Kop (Mária Kopp) i saradnici su u reprezentativnim istraživanjima mađarskog stanovništva pokazali da nedostatak kontrole na poslu, anomija i depresija nisu „duševno naklapanje" — oni su tvrdi činioci koji objašnjavaju razlike u smrtnosti sredovečnih.[^6] Naučena bespomoćnost — Seligmanov klasičan pojam, koji je neuronauka u međuvremenu iznova napisala[^7] — u ovoj zemlji nije metafora. To je podatak javnog zdravlja.
Posledica je merljiva. Od Edmondsonovog istraživanja znamo: gde nema psihološke sigurnosti — gde je rizično pogrešiti, pitati, protivrečiti — tamo umire učenje, a s njim i učinak.[^8] A sada stavi pored toga naše nasleđe: podrivanje, snalaženje, „drži jezik za zubima". To je potpuna suprotnost psihološke sigurnosti, izlivena u kulturu. A rezultat? Po najnovijem globalnom izveštaju Gallupa, Evropa je region s najmanje angažovanih zaposlenih na svetu — šestu godinu zaredom — a angažovano je svega 12 odsto zaposlenih.[^9] Brojevi za istočnu i srednju Evropu po pravilu spadaju među slabije čak i unutar tog sumornog polja.
Koren sklon samostalnom odlučivanju. Vekovi zavisnosti. Srasli struktura i kontrola. Predviđena povreda autonomije. Manjak poverenja, bunker, četrdeset ašova. I na kraju izostaje baš ono za čim najviše žudimo: efikasna, kreativna organizacija koja s radošću stvara — koja utiče na svoju okolinu umesto da je trpi.
Ovo više nije nacionalna karakterologija. Ovo je lanac. A ono što je lanac — može se rasklopiti, kariku po kariku.
Loša vest: nijedan od dva uobičajena odgovora ne radi.
„Čvršća ruka" gura još kontrole u sistem — dakle baš ono na šta je petsto godina stara mašina za predviđanje i podešena. Rezultat: dublji bunker, veštije zaobilaženje, lepši prividni izveštaji. „Labavije vođenje" pak izvlači okvir ispod kulture koja izrazito izbegava neizvesnost — rezultat: strepnja, haos i žudnja za čvrstom rukom, koju onda opet zamrzimo. Vratili smo se u krug.
Pravo pitanje nije kako slomiti otpor. Otpor se ne lomi. Otpor je telohranitelj koji i dalje steže svoje punomoćje od pre petsto godina i, sa svoje tačke gledišta, radi savršeno racionalno.
Pravo pitanje glasi: kako telohranitelj dobija novo punomoćje — u četrdesetostrukoj, organizacionoj razmeri?
I tu dolazi rečenica zbog koje sam ceo ovaj tekst i napisao:
Poverenje se ne traži. Poverenje se gradi.
Telohranitelja ne možeš ubediti da se neće pucati. Uzalud lepa prezentacija, „kod nas je kultura otvorena", timbilding. Telohranitelj ne veruje rečima. Telohranitelj veruje strukturi. Treba izgraditi prostor koji je strukturno nesposoban za ono čega se on plaši. Koji ne obećava da neće pucati. Nego nema čime.
Priznajem: kad sam gradio organizacionu verziju REDEO-a, nisam hteo da napišem istorijski esej. Hteo sam prostor koji radi, u koji mađarski rukovodioci smeju da sednu. A onda, dok sam se za ovaj tekst vraćao svojim projektantskim odlukama, zanemeo sam: tačku po tačku, one odgovaraju na petsto godina staru ranu. Diktirao ih je telohranitelj — samo što ga tada još nisam nazvao imenom.
U samom imenu REDEO RADIX stoji odgovor: Organizacioni navigator. Nije sistem za upravljanje. Navigator.
Pogledaj njegovu strukturu kroz naočare današnjeg teksta.
Razgovori su zatvoreni. Nijedan rukovodilac ne vidi tuđi — ni sadržaj, ni temu, nijednu jedinu reč. To nije stvar udobnosti. To je strukturni protivotrov nasleđu doušništva: ovde fizički nema šta da se prijavi o tebi.
O drugima sistem pokazuje samo prisustvo. Ime uloge, tačkica — toliko. Organizaciona svesnost bez uvida. To je protivotrov nasleđu nadzora: znaš da nisi sam na palubi, ali niko ti ne gleda preko ramena.
A prostor odražava obrasce, ne ocenjuje ličnosti. Ne meri, ne rangira, ne ocenjuje. Daje strukturu bez kontrole — razdvajajući ono što je naš jezik petsto godina lepio zajedno.
Navigator ne dira kormilo. Kaže gde je sever. Kormilo ostaje u tvojim rukama.
I pre nego što bi neko pogrešno razumeo: u središtu sistema ne stoji tehnologija, nego čovek. Obučen stručnjak koji radi sa dubljim organizacionim obrascima — kao u svakom prostoru koji sam ikada izgradio. Tehnologija kod mene vodi brodski dnevnik i drži ogledalo. AI nije moj supervizor. Ni meni, ni onima s kojima radim. To nije fusnota. To je kičma.
Ne kažem da RADIX rešava mađarsku istoriju. Kažem: ako je istinit lanac koji je ovaj tekst prešao — a po brojevima jeste — onda ozdravljenje nije stvar nagovaranja, nego arhitekture. Dokazuje se ne rečima, nego strukturom. Ja sam počeo da gradim svoju. U njoj je dvadeset godina terenskog rada i jedan Zolika, koji kod svakog dijagrama s kutijama pita u čijim je rukama kormilo.
Pitanje koje ti ostavljam ovde, bilo kao rukovodiocu bilo kao zaposlenom, isto je: da li ti danas otimaš kormilo ili pokazuješ sever? A kad na brodu dođe red na tebe — ko kod vas drži kormilo?
Od utorka pre podne iz uvodne scene znamo: onaj sistem nije umro zato što je bio loš. Umro je zato što je četrdeset mašina za predviđanje jednoglasno iz njega predvidelo otimača kormila. Nije trebalo menjati softver. Nego ono što se iz njega predviđa.
I ima još jedan sloj o kome moram da progovorim pre nego što te pustim. Jer ta mašina za predviđanje ne navlači stara lica samo na sisteme. Nego i na ljude. Na šefa u kome vidiš svog oca. Na partnera u kome vidiš svoju majku. Na kolegu koji je „ista slika i prilika". Kod nas se, molim lepo, neprekidno dele uloge — samo što je komad napisan pre pedeset godina, a glumci ni ne znaju da su za tebe već kastingovani.
O tome govori sledeći Ispod površine.
Do tada: ako sledeći put nešto pokuša da tobom upravlja i sve se u tebi zategne — zastani na tren. Pitaj se ko je to predvideo. I iz kog veka.
[^1]: Bibó István (1948): Eltorzult magyar alkat, zsákutcás magyar történelem. In: Bibó István: Válogatott tanulmányok II. Magvető, Budapest, 1986. (Klasičan esej, istorijski izvor bez DOI-ja.) Dostupno: https://mek.oszk.hu/02000/02043/html/349.html
[^2]: Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. DOI: 10.1037/0003-066X.55.1.68 — https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68 · U radnom kontekstu: Deci, E. L., Olafsen, A. H. & Ryan, R. M. (2017): Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 — https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
[^3]: Jang, H., Reeve, J. & Deci, E. L. (2010): Engaging students in learning activities: It is not autonomy support or structure but autonomy support and structure. Journal of Educational Psychology, 102(3), 588–600. DOI: 10.1037/a0019682 — https://doi.org/10.1037/a0019682 (Istraživanje je nastalo u obrazovnom okruženju; empirijska osnova za razdvajanje strukture i kontrole kao dve odvojene dimenzije.)
[^4]: Hofstede, G. (2001): Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. 2. izdanje, Sage, Thousand Oaks. Vrednosti za Mađarsku (izbegavanje neizvesnosti 82, individualizam 80, distanca moći 46) iz baze zemalja Hofstede Insights: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/hungary/ (Institucionalni izvor podataka, nije DOI publikacija.)
[^5]: Bakacsi, Gy., Takács, S., Karácsonyi, A. & Imrek, V. (2002): Eastern European cluster: tradition and transition. Journal of World Business, 37(1), 69–80. DOI: 10.1016/S1090-9516(01)00075-X — https://doi.org/10.1016/S1090-9516(01)00075-X
[^6]: Kopp, M., Skrabski, Á., Szántó, Zs. & Siegrist, J. (2006): Psychosocial determinants of premature cardiovascular mortality differences within Hungary. Journal of Epidemiology and Community Health, 60(9), 782–788. DOI: 10.1136/jech.2005.042960 — https://doi.org/10.1136/jech.2005.042960
[^7]: Maier, S. F. & Seligman, M. E. P. (2016): Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review, 123(4), 349–367. DOI: 10.1037/rev0000033 — https://doi.org/10.1037/rev0000033
[^8]: Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999 — https://doi.org/10.2307/2666999
[^9]: Gallup (2026): State of the Global Workplace: 2026 Report. Evropa je region s najmanje angažovanih (12%), šestu godinu zaredom; globalni prosek 20%. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx (Industrijski izveštaj, nije DOI akademski izvor.)
Ispod površine
Srpsko izdanje sajta suranyizoltan.hu — izdanje raste list po list.